Transcription de l’entrevue avec les deux auteurs lors d’une émission de PBS.

Longue critique du livre dans Business Insider.

Transcription en français :

L’autoportrait de McKinsey en tant qu’entreprise axée sur les valeurs est une imposture, selon un nouveau livre

Jonathan A. Genou

Les jeunes ambitieux affluent chez McKinsey, qui se targue d’être une entreprise moralement éthique – mais un nouveau livre révèle le contraire.

  • Après avoir interviewé près de 100 employés actuels et anciens, deux journalistes du NYT révèlent la véritable portée des activités de McKinsey.
  • Le secret obsessionnel de l’entreprise profite davantage à McKinsey qu’à ses clients, en particulier en ce qui concerne les conflits d’intérêts.
  • Ceci est une critique de livre. Les pensées exprimées sont celles de l’écrivain.

La popularité et le prestige associés au conseil en tant que profession choisie pour nos meilleurs et nos plus brillants ont montré une durabilité remarquable.

Pendant de nombreuses décennies, à travers les changements sismiques de la culture et de l’économie, environ 20 à 25% des diplômés de MBA des écoles de commerce les plus sélectives ont constamment insisté pour devenir consultants. La banque d’investissement, autrefois encore plus en vogue que le conseil comme rampe d’atterrissage pour les plus ambitieux, attire maintenant une fraction de ce qu’elle faisait à l’apogée du secteur. Même à la Stanford Business School, sans doute la plus sélective de toutes ces institutions, 19% des diplômés les plus récents se sont tournés vers le conseil.  En revanche, la banque d’investissement a attiré 1% – au cours de la dernière année où l’école a pris la peine de le déclarer comme une catégorie distincte.

Il y a un certain nombre de raisons structurelles au déclin de l’i-banking, y compris l’impact de la technologie sur les ventes et le commerce, mais le secteur ne s’est jamais complètement remis de l’atteinte justifiée à sa réputation pour précipiter la crise financière mondiale de 2007-08.

Selon les recherches exhaustives When McKinsey Comes to Town: The Hidden Influence of the World’s Most Powerful Consulting Firm, par les journalistes du New York Times Walt Bogdanich et Michael Forsythe, le conseil a évité ce destin en se présentant avec succès comme un moyen de bien faire en faisant le bien.

Dans un chapitre intitulé « Wealth Without Guilt: McKinsey Values », les auteurs détaillent les efforts déployés par le plus grand consultant mondial pour transmettre l’idée qu’il est préoccupé par l’amélioration non seulement de la performance de l’entreprise, mais aussi de la vie des gens et de la société dans son ensemble. Par exemple, un problème commercial typique utilisé dans les entretiens avec les candidats pourrait être « comment améliorer la distribution des vaccins en Afrique », selon le livre.

Selon Bogdanich et Forsythe, cependant, cet autoportrait de McKinsey en tant que culture axée sur les valeurs est profondément trompeur. En effet, ils soutiennent que la valeur fondamentale articulée de McKinsey – constamment numéro un sur une liste changeante de quinze valeurs officielles d’entreprise depuis de nombreuses décennies – est en fait la source de ses problèmes profonds. « Faire passer les intérêts des clients avant ceux de l’entreprise » peut sembler bénin, mais s’il est poussé à l’extrême, il peut être insidieux – en particulier lorsqu’il s’agit de prendre des clients douteux et d’être prêt à faire passer leurs intérêts avant les préoccupations sociétales plus larges.

Les auteurs trouvent les empreintes digitales de McKinsey sur la plupart des grands scandales d’entreprise des dernières générations, des grandes sociétés de tabac à partir des années 1950 aux grandes sociétés pharmaceutiques dans les années qui ont précédé les scandales des opioïdes. Plus frappant est leur effort pour impliquer l’entreprise dans une longue liste de maux sociaux et économiques plus larges comme l’inégalité des revenus, l’érosion de la classe moyenne et la crise financière de 2007-2008. Le premier peut sembler exagéré, mais les preuves amassées par Bogdanich et Forsythe sont impressionnantes.

Par exemple, c’est McKinsey dans les années 1950 qui a inventé le brillant secteur d’activité consistant à vendre une justification indépendante pour que les PDG se paient des centaines de fois plus que leur travailleur moyen. Aujourd’hui, ce sale boulot incombe en grande partie à des consultants spécialisés en rémunération, mais tout a commencé avec McKinsey, suggère le livre.

À maintes reprises, McKinsey a fourni le fondement intellectuel souvent fragile, et toujours formulé avec des mises en garde appropriées, pour le pire comportement possible des entreprises. Qu’il s’agisse de répandre l’évangile de la titrisation qui a sous-tendu le boom des prêts hypothécaires à risque ou d’être à l’origine des folies d’externalisation et de délocalisation qui ont été poussées à des extrêmes comiques, c’est McKinsey qui a d’abord développé puis commercialisé agressivement la boîte à outils sous-jacente, suggèrent les auteurs.

Un voile de secret

Le fait que le lien profond de McKinsey avec bon nombre de ces sociétés et politiques n’ait pas été bien connu est en partie dû à l’accent obsessionnel de l’entreprise sur le secret, appliqué par un réseau d’accords de non-divulgation stricts. Cela rend le reportage qui a été fait dans « When McKinsey Comes to Town » d’autant plus remarquable, les auteurs ayant interviewé près de 100 employés actuels et anciens, certains enregistrés, et déterré non seulement de nombreux diapositives PowerPoint confidentiels – apparemment la pièce du royaume de McKinsey – mais aussi des informations secrètes sur les clients et la facturation révélant la véritable portée des activités de l’entreprise.

Bien que le secret obsessionnel soit justifié par son engagement indéfectible envers les clients, il semble parfois profiter à McKinsey plus qu’à ses clients, en particulier lorsqu’il s’agit de la question des conflits d’intérêts. Les auteurs ont interrogé des représentants du gouvernement qui ont engagé McKinsey et ont déclaré qu’ils ignoraient que la société représentait simultanément les entreprises mêmes qu’elle était censée réglementer. La volonté de McKinsey de représenter plusieurs clients dans le même secteur – fournissant souvent des conseils suspectement similaires – est au cœur de son modèle commercial très réussi. Il explique également comment certaines de ses idées les plus controversées – de la titrisation hypothécaire aux pratiques de marketing des opioïdes, en passant par l’encouragement des compagnies d’assurance à refuser les réclamations légitimes ou à offrir des règlements bas – ont pu rapidement balayer un secteur. Les auteurs suggèrent même que McKinsey sert effectivement de canal entre les entreprises qui ne pourraient pas légalement collaborer directement en vertu des lois antitrust, mais qui sont libres d’utiliser les mêmes conseils d’une source commune.

À plusieurs niveaux, l’engagement historique de McKinsey en faveur de valeurs plus élevées semble à la fois louable et authentique. Les jeunes consultants peuvent refuser de travailler sur des projets auxquels ils s’opposent et sont encouragés à dire ce qu’ils pensent, explique le livre. L’entreprise s’est engagée dans d’importants travaux bénévoles; même ce cas d’interview sur la distribution de drogue en Afrique est basé sur une mission réelle. Bien qu’il fournisse quelques indices alléchants, « When McKinsey Comes to Town » n’explique pas vraiment comment, pourquoi et quand ces valeurs généralement louables sont devenues si apparemment inefficaces pour guider la prise de décision des partenaires.

Mais comme le notent les auteurs, c’est précisément parce que l’institution continue d’attirer plus que sa juste part de jeunes professionnels à la fois talentueux et idéalistes qu’ils ont pu lever le voile du secret.

Que McKinsey continue d’avoir un tel attrait à l’avenir semble au moins discutable.

Jonathan A. Knee est professeur de pratique professionnelle à la Columbia Business School et conseiller principal chez Evercore. Son livre le plus récent s’intitule « The Platform Delusion: Who Wins and Who Loses in the Age of Tech Titans ». “

Critique du livre dans le Washington Post

Les scandales et l’hypocrisie derrière la réputation de McKinsey

Avis par Michael Bobelian

Dans leur nouveau livre, les journalistes d’investigation Walt Bogdanich et Michael Forsythe brisent l’image lumineuse de McKinsey & Co. qui s’est longtemps attachée au géant du conseil.  Vault.com, un site d’emploi de premier plan, n’exagère pas lorsqu’il affirme que McKinsey « a atteint un niveau de renommée quasi universel ». Avec plus de 30 000 employés répartis dans des dizaines de bureaux à travers le monde, McKinsey prétend servir 90 des 100 plus grandes entreprises du monde, en plus d’une multitude de gouvernements et d’institutions de premier plan. La mission avouée de McKinsey s’étend bien au-delà de son chiffre d’affaires  annuel de 10 milliards de dollars. Se présentant comme une « organisation axée sur des valeurs » dédiée à la création de « changements positifs et durables dans le monde », l’entreprise vante ses initiatives environnementales et sociales. Beaucoup de ses associés principaux sont au sommet de la profession de consultant, et seulement un petit échantillon de ses anciens élèves célèbres – y compris Sheryl Sandberg de Facebook, Chelsea Clinton et  le directeur du Consumer Financial Protection Bureau Rohit Chopra, ainsi que les directeurs généraux actuels de Citigroup, Alphabet et  Morgan Stanley  — illustre son statut élevé. Avec tous ces attributs, il n’est pas étonnant que Vault ait classé McKinsey comme « la société la plus prestigieuse de son genre ».

Un portrait bien différent émerge dans « When McKinsey Comes to Town: The Hidden Influence of the World’s Most Powerful Consulting Firm » de Bogdanich et Forsythe. Les auteurs exposent le travail peu recommandable de l’entreprise avec les entreprises de combustibles fossiles, les fabricants de cigarettes, les distributeurs d’opioïdes, les organismes de réglementation et les régimes autocratiques. Dans un travail magistral de journalisme d’investigation s’appuyant sur leurs reportages pour le New York Times, Bogdanich et Forsythe percent la « culture du secret » de McKinsey – un processus qu’ils décrivent comme « semblable à la poursuite des ombres » – pour déterrer des conflits d’intérêts, de la corruption, de l’hypocrisie et des erreurs stratégiques qui se lisent comme un acte d’accusation du procureur.

Outre les nombreux péchés véniels découverts par les auteurs, un ensemble plus grave de pratiques douteuses émerge. Selon Bogdanich et Forsythe, McKinsey était en proie à des conflits d’intérêts dans lesquels il conseillait plusieurs entreprises au sein d’un secteur (il nie partager des informations confidentielles entre elles) et, plus déconcertant, les régulateurs aux côtés des entreprises qu’ils supervisaient. Au fil des ans, ses recommandations de réduction des coûts ont minimisé les problèmes de sécurité chez U.S. Steel, Disneyland et les centres d’immigration américains, et ont court-circuité les titulaires de polices d’assurance de milliards de dollars en réclamations, affirment les auteurs.

L’hypocrisie est le trait le plus odieux mis en évidence dans le livre. En vantant ses initiatives de réduction des émissions de carbone, par exemple, McKinsey avait une liste de clients comprenant au moins 43 grands pollueurs de carbone depuis 2010. Tout en aidant les compagnies de tabac à repousser les réglementations, il a conseillé les fournisseurs de soins de santé aux prises avec les retombées du tabagisme, ainsi que la Food and Drug Administration, qui réglementait les fabricants de cigarettes. Il a conseillé les gouvernements chinois, saoudien et russe alors même qu’il adhérait au Pacte mondial des Nations Unies soutenant les efforts de lutte contre la corruption et les droits de l’homme.

Le comportement le plus choquant raconté dans le livre concernait le rôle de McKinsey dans la crise des opioïdes. « Pour régler les enquêtes gouvernementales sur son rôle dans l’aide apportée à Purdue [Pharma] pour « booster » les ventes d’opioïdes alors que des milliers de personnes mouraient d’overdoses, la société a accepté de payer plus de 600 millions de dollars même si elle a nié tout acte répréhensible », écrivent les auteurs.

Face aux préoccupations croissantes des pharmacies et des régulateurs fédéraux, McKinsey a conseillé aux fabricants d’opioïdes de cibler les « patients à haut risque d’abus » et d’exhorter les fournisseurs de soins de santé à augmenter les prescriptions. À un moment donné, il a concocté un plan visant à accorder des rabais aux pharmacies pour chaque « surdose d’OxyContin attribuable aux pilules qu’elles vendaient ». McKinsey a fait tout ce qui est ceci tout en conseillant la FDA.

Malgré la litanie d’incidents sommaires dans le livre, mis à part l’imbroglio des opioïdes et un scandale de corruption en Afrique du Sud, le « parrain du conseil en gestion » a rarement été « tenu responsable » de ses méfaits. Le fait que ni les régulateurs, ni le public, ni la plupart des employés de McKinsey n’étaient au courant de ces épisodes sordides jusqu’à ce que les médias les mettent en lumière témoigne des prouesses des auteurs en tant que journalistes d’investigation.

La principale chose qui manque à ce superbe livre est le contexte. Déterminer si ces transgressions représentaient une petite fraction des entreprises de McKinsey ou jouaient un rôle central dans ses opérations aurait permis de mieux comprendre l’ampleur des actes répréhensibles. Avec seulement des références passagères à Boston Consulting Group et à d’autres concurrents, il est également difficile d’évaluer si ces manquements éthiques ont fait de McKinsey une exception dans l’industrie.

Dans un sens plus large, les problèmes de McKinsey  sont  endémiques à l’ensemble de la classe des conseillers professionnels. Les grands cabinets d’avocats, de consultants et de comptables assument depuis longtemps des missions odieuses pour des clients lucratifs, les aidant à contourner les réglementations, à échapper à la responsabilité des délits toxiques et des actes criminels, et à éviter de payer leur juste part d’impôts. Pourtant, peu de gens réclament des changements fondamentaux dans ces professions. Ce qui rend si difficile la réforme de la culture dans ces entreprises, c’est qu’en dehors de ceux qui enfreignent la loi ou participent activement à un scandale majeur, peu de gens ont payé un prix social, professionnel ou monétaire pour leur travail sur des projets douteux. Dans le cas de McKinsey, seule une poignée de personnes ont perdu leur emploi pour les événements relatés dans ce livre. Ses membres ont rarement subi une atteinte à leur réputation en raison de leur affiliation au cabinet.